Atferdsendring

/ Artikkelen ble publisert i Ledernytt.no

Ledernytt har snakket med Anne Stokke som har etablert og utviklet flere it‑konsulentselskap og som har bistått ledere i privat og offentlig sektor innen digitalisering og atferdsendring i over tyve år.

Hun mener at det helt klart er en leders ansvar å motivere de ansatte til å ta til seg ny kunnskap og å skape atferdsendring.

En leder må være tydelig og målrettet. Han eller hun må vite hvor de skal, hvorfor de gjør det, og hvordan de skal kunne komme seg dit. Ledere må være bevisst på at en organisasjon er en samling mennesker som ser seg tjent med å være akkurat her, akkurat nå. Alle er seg selv nærmest – det er derfor avgjørende å få de ansatte til å se egennytten i ny kunnskap.

Digitale teknologier fører stadig vekk til store omveltninger og uforutsigbarhet. Dette krever en ny strategisk tenkemåte.

Stokke mener at det vil bli et klasseskille mellom de selskapene som har gode datasett og de som ikke har det. De første kommer til å ha et konkurransefortrinn som gjør at de på sikt kan utkonkurrere de siste. Evnen til å identifisere viktige datakilder og å fange, samt håndtere data fra disse på en god måte, vil derfor være en kritisk viktig oppgave for selskapene som ønsker å forbli konkurransedyktige. Dette ser vi allerede i form av verdisettingen til selskap som Apple, Google, Facebook, LinkedIn, Tesla osv. Alle disse selskapene fanger og forvalter enorme mengder data som gir dem unike konkurransefortrinn.

‑ Teknologi har gitt oss helt fantastiske muligheter, men stiller samtidig store krav til endring. Det er mye snakk om maskinlæring. Det handler om læring, men det er ikke bare maskinene som må lære. Vi i Mindshift mener den største utfordringen nå ikke nødvendigvis er teknologien i seg selv, men de ansattes kompetanse på å utnytte mulighetene som teknologien gir. Til syvende og sist handler det om folk.

Stokke fastslår at dersom du som leder skal lykkes med atferdsendring, må du spille på de ansattes egenmotivasjon. Du må forstå hva som driver og motiverer folk, og forskjellen på indre og ytre motivasjon. Dypest sett har vi de samme emosjonelle driverne; ved å oppnå belønning, unngår man frykt. Indre motivasjon kan være nytten av å lære nye ting, få anerkjennelse, gleden av å få nye oppgaver osv. Å spille på ytre motivasjon fungerer bare en stund – det er kortvarig og kan fort bli ganske dyrt, som for eksempel belønning i form av økonomisk gevinst. I tillegg viser forskning at så fort du fjerner insentivene forsvinner motivasjonen.

‑ Ledere er nødt til å ha forståelse av hvilke verdimessige drivere de ansatte har. De verdimessige driverne er individuelle. Psykolog og verdiforsker Shalom Scwartz definerer verdier som «oppfatninger av hva som er ønskelig, noe som påvirker hvordan folk velger handlinger og som evaluerer hendelser». Verdier er individuelle eller kulturelle prinsipper som former hva vi gjør og hva vi tenker. Verdier er ganske konsistente over tid, men kan også påvirkes og endres.

‑ For å oppnå endring må ledere være gode på å håndtere emosjonene som vil oppstå underveis. Du må fjerne frykt og vise muligheter. Frykt er nemlig endringens verste fiende. Den påvirker valgene våre i mye større grad enn vi tror og gjør at vi ikke klarer å tenke nytt, samtidig som vi går imot de innlærte mønstrene – det som føles trygt og har fungert tidligere. I en situasjon vi føler oss utrygge i, må ting løses her og nå og det er ikke kapasitet til å tenke langt fremover. Innovasjon krever ofte nye tanker. Dersom vi er i fryktmodus vil vi ikke skille oss ut og mene det motsatt av andre. Men; frykt funker bra på å eksekvere det du allerede kan. Det er viktig å akseptere både frykt og motstand og ha en åpenhet om hva som skal skje. Underveis er det helt avgjørende med opplevelse av mestringsfølelse, motivasjon og støtte.

‑ Refleksjon, altså tenking, kan forsterke eller dempe emosjoner. Det tror jeg vi alle har kjent på. På refleksjonsnivået ligger våre verdier, vår følelse av rettferdighet og moral. Men saken er at det ikke er refleksjonene som tar valgene, vi er mye mer styrt av emosjoner. Emosjoner påvirker atferd og vanene våre. Opptil 80 prosent av alt vi gjør til daglig er vaner. På jobb, hjemme, med venner. Vi gjør stort sett det samme og tenker ikke over hva vi gjør. Og det er jo bra. Om vi skulle ha tenkt på alt som om det var første gang vi gjorde det, ville det ikke vært igjen kapasitet til noe annet. Men atferd er lettere å endre enn emosjoner og refleksjon. Ny atferd og nye vaner kan læres og trenes opp.

Stokke er tydelig på at dersom du skal få til en reell atferdsendring, må du ha evne til utholdenhet. Det er helt avgjørende for endring at du vet hvor du skal, og at du er langsiktig nok i målet. Ofte stopper det opp når det kommer til eksekveringsfasen. Derfor er det viktig å sette sammen team med ulik kompetanse og egenskaper, slik at ikke alle er entusiaster som går tom samtidig, eller detaljfokuserte folk som ikke evner å løfte blikket. Deretter må du ha kontinuerlig fokus på målet, dele opp elefanten og identifisere små suksesshistorier som skal feires.

‑ Ta høyde for nedturene – for de vil komme. De er lettere å forholde seg til når du ser langt nok frem og er mentalt og praktisk forberedt. Gjør læring til en integrert del av hverdagen. La alle ansatte få en analytisk tilnærming til å løse problemer og til å ta beslutninger. Du må kartlegge kompetanseområdet som skal bygges, systematisk og i detalj. Det nytter ikke med spisskompetanse innenfor noen områder hvis man har store hull innenfor andre. Ved å kartlegge kompetansen til hver enkelt ansatt kan man tilpasse læringen til hver enkelt sitt nivå. Samtidig kan man på aggregert nivå finne ut hvor selskapet har huller, slik at man kan gjøre de riktige tiltakene.

Det kan være lurt å begynne i det små.

Hold enkle kurs og gi oppgaver som gir mestringsfølelse i stedet for å gå for hardt ut slik at ansatte overveldes med oppgaver og ting de skal lære. Ta høyde for at ting kan ta tid og at mye vil endres underveis. Samtidig er det viktig å heller ikke tro at du har alle svarene med en gang.

Toppledelsen må stå 100 prosent bak initiativet. Hvis ikke toppledelsen synes dette er en viktig endring, så vil de ansatte ignorere det. De har mye annet å bruke tiden sin på. Det er helt avgjørende at ledere viser entusiasme og er engasjerte ‑ og ikke minst har troen på at resultatet vil være nyttig for både bedriften og de ansatte.

Det aller viktigste du bør gjøre er å forklare hvorfor endringene er nødvendig ‑ om mulig skreddersy budskapet til funksjonen til hver enkelt. Det vil helt sikkert komme spørsmål som «hvorfor trenger jeg akkurat dette kurset?» og til og med «hvorfor trenger jeg å lære meg akkurat dette begrepet?». Da må du ha svarene klare for å vise at du har kontroll og vet hva du driver med slik at de ansatte fortsatt har troen og holder motivasjonen oppe. Gi de informasjon om fremdriften og vær åpen om eventuelle utfordringer. Dette skaper tillit mellom ledelse og ansatte.